Die Drachen der Untätigkeit oder:
Warum es nicht vorwärts geht
An der Universität von Victoria lehrt ein Mann, der herausgefunden hat, wo das Problem liegt.
Okay, Professor Gifford, wir haben verstanden!
Als Umweltpsychologe ging es ihm um den Klimawandel. Seine Arbeit beschäftigt sich damit, warum es nicht vorwärts geht auf dem Weg in Richtung mehr Umweltschutz. Interessant ist, dass sich seine Erkenntnisse auch sehr gut auf Veränderungsprozesse in der Wirtschaft übertragen lassen, denn sie sind im Grunde so universell wie einleuchtend.
Erschrecken Sie nicht, wenn Sie fortfahren!
Wandel ist so vielschichtig, und damit natürlich kompliziert und oft auch (gefühlt) erfolglos. Professor Gifford nennt seine Zusammenfassung „The Dragons of Inaction“ – er analysiert, welche gefährlichen Monster uns von Veränderungen abhalten. Damit Ihr Kampf für positive Veränderung nicht auch diesen Drachen zum Opfer fällt, folgt hier ein Versuch der Erklärung.
Zum Einstieg etwas leichter Verständliches…
Eingeschränkte Wahrnehmung – und wo er Recht hat, hat er Recht. Was ich nicht sehen will [oder tatsächlich nicht sehe, weil ich es nicht kann, nicht hinsehe, nicht hingehe oder weil es mich im Grunde auch gar nicht interessiert oder weil ich gar nicht weiß, wo ich hinsehen soll. Oder natürlich, weil ich denke, dass es morgen bestimmt sowieso wieder besser ist und ich deshalb einfach woanders hinschaue. Oder, weil mir gesagt wird, ich müsse eigentlich gar nicht schauen], das sehe ich auch nicht. Übertragen auf den geschäftlichen Kontext könnte man sagen: Wenn die Führungskraft die Probleme nicht sieht (oder nicht sehen will), dann wird es auch keine Verbesserung geben. Denn schließlich muss er/sie/es zum Beispiel Budgets freigeben und dafür sorgen, dass – wer auch immer – die Dinge anpackt. Dinge, die…naja, eben nicht erkannt werden.
Ideologien. Tja, es verbieten sich Vergleiche zu politischen Strömungen. Leider, denn wir sind ja im Wirtschaftskontext. Wobei…, wenn Sie sich demnächst fragen, warum ganze Produktgruppen im Supermarkt fehlen, dann liegt das vielleicht daran, dass die vielen Lastenfahrräder – für die es genau so wenig Auslieferfahrer wie für ihre motorisierten Pendants gibt – einfach nicht so schnell Nachschub in die städtischen Läden bringen können. Derweil laufen dann die Flaneure über die neu erschaffenen Boulevards. Die Flaneure sind übrigens noch nicht immer da gewesen, sondern erst entstanden. Wegen der Lastenfahrräder. Die können dem inzwischen im städtischen Raum aus ideologischen Motiven heraus verbotenen Automobil zwar vielleicht in Zahlen, aber nicht in Arbeitsplätzen das Wasser reichen, weswegen die restlichen ehedem in Deutschlands Vorzeigeindustrie Beschäftigten derweil flanieren. Zukunftsmusik? Nun ja, DER TRENDBEOBACHTER schweift ab… Wir tun etwas, weil das zu unserem Weltbild gehört. Ob die Welt zu diesem Bild noch passt, interessiert uns nicht. Wenn man’s so extrem formuliert, dann wird schon deutlich, wo das Problem mit Ideologien ist. Oder?
Sozialer Vergleich: Die Menschen vergleichen sich mit ihren Mitmenschen. Dauernd. Wie sie das getan haben, bevor die sozialen Medien eingeführt wurden, ist nicht überliefert. Da sie es aber nun mal tun: Wäre es nicht gut, wenn wir in puncto Unternehmenskultur etwas zu bieten hätten, mit dem sich unsere angestellt-Seienden brüsten können? Das einen Klebstoff unter den Kolleginnen und Kollegen schafft? Etwas, was Selbstbewusstsein befördert und was selbst den Staplerfahrer dazu bringt, auf Instagram zu posten: „Ich bin bei der XY-AG, was für ein geiler Laden!“. Wie gut kann denn die Werbung für neue Arbeitskräfte noch sein? Es gibt nichts Besseres, wie wenn unsere Mitarbeiter aus Begeisterung und voller Überzeugung unsere Brand Ambassadors sind – im Sinne von Employer Branding. Dann, ja dann ginge es vorwärts. Ginge… Sie wissen schon.
Sunk Cost Effekt. Ein wahres Schmankerl. „Wir können doch nicht aufhören – jetzt haben wir so viel Geld für XY bezahlt, jetzt machen wir es auch so fertig! Das Geld wäre ja sonst weg.“ Stimmt. Noch mehr Geld ist allerdings verloren, wenn man dabei übersieht, dass sich in unserer sehr schnelllebigen Gesellschaft die Rahmenparameter gegebenenfalls schon im Tagesrhythmus ändern können. Und dass es eben erheblich sinnvoller sein kann, sich einzugestehen, dass man daneben lag (auch eine Art Kultur übrigens: Fehlerkultur!) – und dann lieber neu beginnt. Getreu dem Motto: Nicht dem schlechten Geld noch gutes hinterherwerfen. Wie wäre es denn im Unternehmen mal ein mit ein bisschen Struktur? Einer Struktur, die genau solches Handeln ermöglicht und damit fördert? Veranstalten Sie doch mal eine Konferenz der Misserfolge. Oder trauen Sie sich, Ihren Abteilungen Innovationsbaukästen mit 5000-Euro-Budgets hinzustellen, mit denen jeder machen kann, was er für innovativ uns zukunftsweisend hält. Ohne Rückfragen beim Vorgesetzten. Ohne extra Schleife über den Einkauf.
Aktives und passives Diskreditieren – Sie merken, es wird mühsam. Gibt es sowas im Unternehmen? Misstrauen? Gefühlte Ungleichheit, weswegen man bei Veränderungen mal lieber nicht mitmacht. Oder gar die Aussage, dass es gar nicht nötig wäre, etwas zu tun (es ging doch bisher auch…). Und so weiter. Nein, gibt es nicht. Oder?
Das gefühlte Risiko. Alles eine Frage der Bewertung… Fahr ich nicht Rad, weil ich Angst habe zu stürzen (obwohl das Radeln gut für meine Gesundheit wäre und langfristig die Vorteile wohl überwiegen)? Sollte ich nicht einfach so weiter machen wie bisher? Weil: Mir zu überlegen, wie es besser ginge, dauert doch „ewig“. Bis ich da eine geeignete Methode gefunden habe, wie wir… nein, machen wir nicht: Das Risiko der Zeitverschwendung und der verlorenen Kosten (siehe oben) nein, das geht nun wirklich nicht.
Schlussendlich wären da noch die Alibihandlung und das paradoxe Verhalten. Toll, mein Auto braucht 10% weniger Benzin – dann kann ich ja 10% mehr fahren. Und überhaupt: Wir haben doch unseren Mitarbeitern schon gesagt, sie sollen produktiver sein. Etwas Selbstdisziplin kann man ja wohl noch verlangen.
Genau.
Okay, Sie halten das vielleicht jetzt für übertrieben. Doch wenn man mal in sich oder noch besser in seine Organisation hinein hört, dann ist das vielleicht gar nicht mehr so weit hergeholt. Einen Gedanken sind sie wert – die Zeilen von Professor Gifford. Gerade weil sie nicht für die Wirtschaft entwickelt wurden und trotzdem die Mechanismen, die beispielsweise über MegaTrends auf unsere Unternehmen wirken, erstaunlich ähnlich sind.
Die PLAY SERIOUS AKADEMIE, die seit mehr als 10 Jahren Organisationen dabei begleitet, die Kraft von Veränderungsprozessen auf die Straße zu bekommen, erlebt quasi täglich, wie sich die oben genannten Drachen in den Organisationen eingenistet haben. Und die PLAY SERIOUS AKADEMIE hilft dabei, sie wieder loszuwerden. Sie unterstützt beim ersten Schritt genauso wie dabei, alle Kolleginnen und Kollegen mit auf die Reise zu nehmen. Als Teil des Konzeptes der Zukunftsbegleitung um den Megatrend-Experten Mathias Haas knüpft die Akademie dort an, wo andere Unternehmensberater längst schon ihre Schlussrechnung geschrieben haben. Lassen Sie sich beraten und werden Sie gemeinsam mit uns zum Drachentöter!
Warum es nicht vorwärts geht